“Por que foi que cegámos, Não sei, talvez um dia se chegue a conhecer a razão, Queres que te diga o que penso, Diz, Penso que não cegámos, penso que estamos cegos, Cegos que veem, Cegos que, vendo, não vêem”
José Saramago, “Ensaio sobre a cegueira”
Há líderes que vendo, não vêem . Não vêem liderados desmotivados, não vêem que aquilo que fazem há muito tempo está ultrapassado. Não vêem que não vêem e isso, é a pior das cegueiras. Porque se soubessem que estavam cegos, podiam utilizar os outros sentidos de uma forma mais apurada. Ou então utilizar outros olhos que não os seus para tentar ver aquilo que nunca poderão ver de forma objectiva - o seu próprio comportamento.
Esta linguagem metafórica vem a preceito da importância de um líder ter a capacidade de perceber que tem áreas cegas ao nível dos seus comportamentos enquanto líder.
É necessário que o líder tenha a humildade e inteligência para compreender essa sua limitação e, de forma formal ou informal, recorra a um feedback sobre o impacto das suas acções.
Não estamos a dizer que o líder se fragilize perante as suas equipas, pondo-se a jeito de ser criticado – mas sim que ausculte sem pressupostos e preconceitos as suas equipas, sem julgamento e claro, sem cair na tentação de “matar o mensageiro da má noticia”.
Se ele não escutar as suas equipas, primeiro elas não se vão sentir escutadas e isso é factor determinante para não seguirem o líder; e, em segundo, ele nunca irá conhecer aquilo que só poderá conhecer através dos outros.
Quando dizemos escutar, implica sair claramente da sua mundivisão e “Walking a mile in another´s Shoes”, isto é, ter a capacidade de sair da sua visão sobre o mundo e tentar perceber o mundo pelos olhos de outra pessoa.
Novamente, entra aqui a cegueira deu um líder – quantos efectivamente fazem isto ou melhor ainda quantos é que pensam que fazem isto? Porque pior do que não fazer é pensar que se faz não fazendo e isso, parafraseando José Saramago é ser um “cego que vendo, não vê”.
Não é nova esta “cegueira”, há algum tempo que de forma simples Joseph Luft e Harrington Ingham, desenvolveram uma matriz a que deram o nome de Janela de Johari (as primeiras letras do nome de cada um), em que cruzam a procura de feedback vs a autoexposição.
A área cega é a zona onde as outras pessoas têm conhecimentos sobre a própria pessoa e ela própria desconhece o que os outros pensam de si.
Assim, ao se autoexpor e ao procurar feedback e, assim aumentar o seu “eu aberto”, o líder mostrará às suas equipas aquilo que pensa e saberá também o que os outros pensam sobre a sua liderança. Desta forma, construirá uma liderança mais inclusiva e gerará mais confiança, participação, envolvimento e consequentemente motivação nas suas equipas e sobretudo exercerá uma liderança com mais…visão!
Nuno Gonçalves
Partner LearnView
José Saramago, “Ensaio sobre a cegueira”
Há líderes que vendo, não vêem . Não vêem liderados desmotivados, não vêem que aquilo que fazem há muito tempo está ultrapassado. Não vêem que não vêem e isso, é a pior das cegueiras. Porque se soubessem que estavam cegos, podiam utilizar os outros sentidos de uma forma mais apurada. Ou então utilizar outros olhos que não os seus para tentar ver aquilo que nunca poderão ver de forma objectiva - o seu próprio comportamento.
Esta linguagem metafórica vem a preceito da importância de um líder ter a capacidade de perceber que tem áreas cegas ao nível dos seus comportamentos enquanto líder.
É necessário que o líder tenha a humildade e inteligência para compreender essa sua limitação e, de forma formal ou informal, recorra a um feedback sobre o impacto das suas acções.
Não estamos a dizer que o líder se fragilize perante as suas equipas, pondo-se a jeito de ser criticado – mas sim que ausculte sem pressupostos e preconceitos as suas equipas, sem julgamento e claro, sem cair na tentação de “matar o mensageiro da má noticia”.
Se ele não escutar as suas equipas, primeiro elas não se vão sentir escutadas e isso é factor determinante para não seguirem o líder; e, em segundo, ele nunca irá conhecer aquilo que só poderá conhecer através dos outros.
Quando dizemos escutar, implica sair claramente da sua mundivisão e “Walking a mile in another´s Shoes”, isto é, ter a capacidade de sair da sua visão sobre o mundo e tentar perceber o mundo pelos olhos de outra pessoa.
Novamente, entra aqui a cegueira deu um líder – quantos efectivamente fazem isto ou melhor ainda quantos é que pensam que fazem isto? Porque pior do que não fazer é pensar que se faz não fazendo e isso, parafraseando José Saramago é ser um “cego que vendo, não vê”.
Não é nova esta “cegueira”, há algum tempo que de forma simples Joseph Luft e Harrington Ingham, desenvolveram uma matriz a que deram o nome de Janela de Johari (as primeiras letras do nome de cada um), em que cruzam a procura de feedback vs a autoexposição.
A área cega é a zona onde as outras pessoas têm conhecimentos sobre a própria pessoa e ela própria desconhece o que os outros pensam de si.
Assim, ao se autoexpor e ao procurar feedback e, assim aumentar o seu “eu aberto”, o líder mostrará às suas equipas aquilo que pensa e saberá também o que os outros pensam sobre a sua liderança. Desta forma, construirá uma liderança mais inclusiva e gerará mais confiança, participação, envolvimento e consequentemente motivação nas suas equipas e sobretudo exercerá uma liderança com mais…visão!
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