Gestão de Capital Humano no Sector Social
I - Enquadramento
Nas últimas décadas, tem sido evidente a crescente importância do sector social (ou terceiro sector) em Portugal. O seu espaço de actuação é vasto e importante, focando-se no bem-estar e desenvolvimento social e cultural das comunidades em que se insere. Das fundações às organizações não-governamentais dedicadas à ajuda ao desenvolvimento, das organizações religiosas às associações de índole cultural e recreativo ou de intervenção ambiental, centenas de entidades e milhares de pessoas trabalham hoje com foco numa missão social e sem olhar a fins lucrativos.
Para cumprirem a sua missão, de acordo com os seus valores, necessitam de atrair, gerir e reter pessoas qualificadas e talentosas. Como tal, os bons processos de gestão de capital humano devem ser estruturados para garantir a sustentabilidade e eficácia destas organizações. Neste evento, quisemos debater as especificidades da gestão de Pessoas em instituições sociais e partilhar as melhores práticas em Portugal.
II – Conclusões
1. Atracção de capital humano
- Necessidade de estruturar processos de recrutamento e selecção, com modelos de competências e instrumentos de diagnóstico à medida das especificidades do sector;
- Necessidade de incrementar a imagem de profissionalismo, solidez e crescimento das organizações sociais (Employer Branding);
2. Motivar e reter os melhores quadros;
- Pertinência de ter práticas de mobilidade e modelos de gestão/ evolução de carreira;
- Necessidade de desenvolver sistemas incentivos orientados à missão e ao impacto social;
- Necessidade de ter estabelecer políticas de formação à medida, trabalhando em particular as soft-skills;
- Consolidar modelos de parceria com sector empresarial que permitam absorver as melhores metodologias de gestão (ex. coaching ou mentoring);
3. Governance das instituições sociais;
- Consolidar princípios básicos de Corporate Governance – Accountability, Transparência e Responsabilidade – como valores fundamentais dos vários patamares de gestão das entidades sociais;
- Conferir maior atenção às expectativas e necessidades de informação dos vários stakeholders (doadores/ financiadores, voluntários, estado e administração pública, media e opinião pública);
- Imperativo de apostar no desenvolvimento de competências de liderança e gestão para a gestão de topo das organizações;
- Desenvolver sistemas que monitorizem eficácia do serviço prestado (e seu impacto social) e a aplicação eficiente dos recursos mobilizados.
4. Desenvolver uma carreira no sector social.
- Necessidade de estruturar bem a passagem do patamar de “voluntário” para o patamar de “profissional”;
- Imperativo de incrementar maiores níveis de cooperação e sinergias entre organizações sociais (em que mobilidade de quadros ou mesmo fusões se possam concretizar com naturalidade).
Nas últimas décadas, tem sido evidente a crescente importância do sector social (ou terceiro sector) em Portugal. O seu espaço de actuação é vasto e importante, focando-se no bem-estar e desenvolvimento social e cultural das comunidades em que se insere. Das fundações às organizações não-governamentais dedicadas à ajuda ao desenvolvimento, das organizações religiosas às associações de índole cultural e recreativo ou de intervenção ambiental, centenas de entidades e milhares de pessoas trabalham hoje com foco numa missão social e sem olhar a fins lucrativos.
Para cumprirem a sua missão, de acordo com os seus valores, necessitam de atrair, gerir e reter pessoas qualificadas e talentosas. Como tal, os bons processos de gestão de capital humano devem ser estruturados para garantir a sustentabilidade e eficácia destas organizações. Neste evento, quisemos debater as especificidades da gestão de Pessoas em instituições sociais e partilhar as melhores práticas em Portugal.
II – Conclusões
1. Atracção de capital humano
- Necessidade de estruturar processos de recrutamento e selecção, com modelos de competências e instrumentos de diagnóstico à medida das especificidades do sector;
- Necessidade de incrementar a imagem de profissionalismo, solidez e crescimento das organizações sociais (Employer Branding);
2. Motivar e reter os melhores quadros;
- Pertinência de ter práticas de mobilidade e modelos de gestão/ evolução de carreira;
- Necessidade de desenvolver sistemas incentivos orientados à missão e ao impacto social;
- Necessidade de ter estabelecer políticas de formação à medida, trabalhando em particular as soft-skills;
- Consolidar modelos de parceria com sector empresarial que permitam absorver as melhores metodologias de gestão (ex. coaching ou mentoring);
3. Governance das instituições sociais;
- Consolidar princípios básicos de Corporate Governance – Accountability, Transparência e Responsabilidade – como valores fundamentais dos vários patamares de gestão das entidades sociais;
- Conferir maior atenção às expectativas e necessidades de informação dos vários stakeholders (doadores/ financiadores, voluntários, estado e administração pública, media e opinião pública);
- Imperativo de apostar no desenvolvimento de competências de liderança e gestão para a gestão de topo das organizações;
- Desenvolver sistemas que monitorizem eficácia do serviço prestado (e seu impacto social) e a aplicação eficiente dos recursos mobilizados.
4. Desenvolver uma carreira no sector social.
- Necessidade de estruturar bem a passagem do patamar de “voluntário” para o patamar de “profissional”;
- Imperativo de incrementar maiores níveis de cooperação e sinergias entre organizações sociais (em que mobilidade de quadros ou mesmo fusões se possam concretizar com naturalidade).