Liderança e Gestão de Capital Humano na Administração Pública
I – Enquadramento e Diagnóstico
A reforma dos sistemas de Administração Pública é um imperativo no contexto europeu, ao qual Portugal não está, naturalmente, indiferente. De facto, para fazer face a novos patamares de exigência por parte dos cidadãos, relativamente aos serviços públicos prestados e ao necessário rigor na gestão de recursos cada vez mais escassos, muitas mudanças estruturais estão já em curso - com impactos directos na forma como se gere e se lidera no sector público.
Neste contexto de mudança, requer-se uma gestão exigente, com autonomia e capacidade de decisão nos diferentes patamares hierárquicos, líderes mobilizadores e equipas motivadas e competentes. Com este processo de reflexão estratégica e com a Conferência “Novos Líderes para uma Nova Administração Pública”, realizada em Junho de 2014, procurámos perceber qual o perfil desejado de gestores/ líderes públicos e quais as melhores estratégias que podem aplicar para desenvolver o capital humano da Administração Pública portuguesa.
II – Conclusões e Recomendações
Como resultado do trabalho realizado e dos vários especialistas auscultados apresentamos em relação a esta matéria as seguintes conclusões e recomendações:
Visão Global da Administração Pública
Capital Humano e Competências
Decisão e Liderança no sector público
Lisboa, Setembro de 2014
O Grupo de Trabalho de Capital Humano da SEDES
A reforma dos sistemas de Administração Pública é um imperativo no contexto europeu, ao qual Portugal não está, naturalmente, indiferente. De facto, para fazer face a novos patamares de exigência por parte dos cidadãos, relativamente aos serviços públicos prestados e ao necessário rigor na gestão de recursos cada vez mais escassos, muitas mudanças estruturais estão já em curso - com impactos directos na forma como se gere e se lidera no sector público.
Neste contexto de mudança, requer-se uma gestão exigente, com autonomia e capacidade de decisão nos diferentes patamares hierárquicos, líderes mobilizadores e equipas motivadas e competentes. Com este processo de reflexão estratégica e com a Conferência “Novos Líderes para uma Nova Administração Pública”, realizada em Junho de 2014, procurámos perceber qual o perfil desejado de gestores/ líderes públicos e quais as melhores estratégias que podem aplicar para desenvolver o capital humano da Administração Pública portuguesa.
II – Conclusões e Recomendações
Como resultado do trabalho realizado e dos vários especialistas auscultados apresentamos em relação a esta matéria as seguintes conclusões e recomendações:
Visão Global da Administração Pública
- As últimas 2 décadas assistiram ao aumento substancial do número de entidades públicas (exatamente contrário ao que se verifica no sector privado); o aumento das infraestruturas, circuitos de comunicação e processos burocráticos não ajudam à eficiência pretendida; dever-se-á incrementar o esforço de redução/ fusão de entidades e estruturas, com vista ao melhor cumprimento da missão pública
- Existe um grande conservadorismo em termos de processos internos e de interacção com os utentes (cidadão em empresas): a falta de modernização em determinados processos (com práticas e suportes documentais, por vezes com mais de 30 anos) é uma entropia significativa; há que definir sistemas de incentivos para, numa óptica micro, optimizar capacidade de resposta.
- As várias entidades públicas devem ter uma visão e um modelo de gestão estratégico (com uma missão e objetivos claros, de curto e médio praxo); gerir apenas com base num orçamento (documento anual sem visão) não opção para a eficácia que pretendemos.
- Imagem/ reputação da Administração Pública – depois destes anos terríveis, é necessário um projecto de comunicação ambicioso que, com acções materiais ou simbólicas, reforce os níveis de reputação da nossa Administração, incrementando a sua capacidade para atrair e reter os seus melhores quadros.
Capital Humano e Competências
- A estagnação na admissão de novos quadros e o pouco enfoque no desenvolvimento de competências levaram ao enfraquecimento do capital humano da Administração Pública (um bom sintoma é o recurso a serviços externos); logo que as condições de contexto o permitam, há que inverter esta situação.
- Os actuais sistemas de avaliação/ gestão de desempenho, não permite diferenciar os melhores executantes e, como tal não estimulam práticas de excelência; deveriam estar assentes em modelos de competências e objectivos claros terem impacto a nível da compensação/ benefícios dos funcionários.
Decisão e Liderança no sector público
- É fundamental desenvolver e promover estilos de liderança diferentes da tradicional chefia burocrática e directiva; os líderes, sejam eles de topo ou intermédios, devem ter competências sólidas para mobilizar e motivar equipas, gerir a mudança e desenvolver as suas pessoas.
- Parece-nos essencial incrementar os níveis de autonomia/ capacidade de decisão dos vários líderes públicos, de forma a evitar a paralisação da acção em muitas áreas, claramente operacionais (ex. compras e recrutamento/ gestão de pessoas); respeitando as regras e os limites orçamentais, deve dada a liberdade de resolução de problemas a quem está mais próximo e capacitado para o fazer.
Lisboa, Setembro de 2014
O Grupo de Trabalho de Capital Humano da SEDES